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　　昨天，名创优品发布了2023年第四季度的财报，数据十分炸裂——总营收同比增长54%，创单季度营收历史新高；毛利率达到历史最高值43.1%。测算下来，名创优品2023年全年收入突破138亿，同比增长近40％，调整后净利润约23.6亿，同比增长110%。

　　与之同时，名创优品全球化成果凸显，截至2023 年末，全球门店总数达6413家，其中海外门店共计2487家。此外，名创优品预计在2024年国内保持净增350-450家门店，海外市场预计净增550-650家门店，可谓逆势“狂飙”。

　　这一成果十分不易。客观上讲，近几年来，生意并不好做。一方面，全球动荡和贸易保护主义不断；另一方面，零售行业利润普遍偏低，叠加经济通缩和“消费降级”，比如2023年《新周刊》发了一个很有意思的文章《山姆排队试吃，中产的家庭团建》，讲现在很多年轻人，为了节省去山姆排队试吃，甚至很多人还做攻略“薅羊毛”。

　　搞试吃就是为了争取顾客，而线下超市的竞争激烈，价格战也不断，去年盒马就推出“移山价”，什么叫移山价？就是移动山姆的顾客，把他们吸引到自己的店里来。你卖9块9，我就卖6块9，总之，处处比你便宜一点。当然山姆也没闲着，搞了一个“拔河价”，把顾客从盒马手里拔过来。由此可见，零售行业的挑战之大。

　　随着商界热议“名创优品现象”，名创优品幕后的战略顾问——歌辉战略咨询公司，作为新一代战略实战咨询的代表，也逐渐被关注。

　　前不久，带着对于名创优品的好奇，我去上海拜访了歌辉咨询，与他们畅聊了名创优品的过去和未来，也初步了解了特步、黄天鹅、高梵等其他合作案例。歌辉战略对于战略关键的把握能力和对于其方法论和实战的理解，给我留下了深刻的印象，堪称新时代背景下的战略实战的代表。

　　所谓“鉴古才能明今”，在讲具体实战操盘前，我先简单介绍下名创优品的起家、发展及挑战，以便让大家能够代入场景思考。

　　2013年10月，叶国富在广州开出第一家名创优品，开启了他的创业历程。最早的名创优品经营的主要是一些生活相关的小用品，但叶国富通过把店开在了当时正在蓬勃发展的商场里，高档的门店和包装设计对比10元20元的产品定价，一下子打开了消费者的钱包，然后又通过创新的加盟模式，迅速扩张起来，短短几年时间，就占据了线下大多数的Shopping Mall，门店数量突破几千家，业绩规模也来到惊人的百亿关口。

　　这个阶段可以定义名创优品的战略1.0版本，在歌辉战略看来，名创优品取得如此成就是因为把握了4个战略关键点：

　　名创优品经营的“生活用品”，拥有巨大的市场空间，消费者对于这类产品的需求极其旺盛，从过去到未来，从小孩到老人，从国内到海外，这个需求普遍存在。用巴菲特的话说，这是一个“长坡厚雪”的赛道。

　　“花开生两面”，任何事情都有其对立面，从战略角度上看，生活小用品赛道也有一些天然劣势，那就是消费者天然对“生活小用品”不怎么关注品牌。比如你去买毛巾、拖鞋，你会特别在意它是哪个品牌的吗？

　　行业普遍的解决方案就是自建渠道，通过渠道品牌“收割”弱势品类。比如水果里的百果园、零食里的良品铺子等，名创优品也是一样。

　　名创优品通过门店和产品塑造“高级感”与“低价”的反差，让顾客在购物过程中充满惊喜感，“高进店”“高转化”“高连带”的结果形成了店铺稳定的盈利模型。

　　叶国富眼光很长远，格局很大。他采用了一种类直营的模式，既不是完全直营，也不是完全交给加盟商，而是用一种标准化的品牌体系赋能加盟商，用“隔天分钱”的制度，激发加盟店动力，共同做大蛋糕，从而实现轻资产式地快速扩张，使竞争对手只能望其项背。

　　这些关键是其1.0阶段的成功之道，然而，这个模式到了一定阶段，叠加外部疫情影响、电商崛起等，名创优品业绩始终没有迈过100亿这道关口。

　　名创优品也做了大量尝试，比如找明星代言，比如开发一些服装、箱包等新品类，再尝试卖一些高价位的产品等，有一些取得了效果，但还有一大部分没有产生作用，如何既提升品牌又能提升业绩，让叶国富绞尽脑汁。

　　2021年，名创优品结识了歌辉战略咨询，叶国富与廖昶（歌辉战略咨询创始人）一拍即合。

　　歌辉总结了其过往的成功经验，也明确其1.0时代的战略内核在于“高性价比的生活小用品店”。

　　所谓第一性原理，是一种探究事物本质的科学思维方式。第一性原理有两大特点：首先是追本溯源，强调从一个事物的最根本出发点开始思考；其次是理性推演，强调从本质一层层往上走，尊重科学规律，逐级演绎推理，从而去发现并解决现实问题，甚至从无到有创造新的事物。

　　在这一思维方式的指导下，歌辉对全球的商业案例进行了深度复盘，对商业底层的本质和规律进行了深度提炼，在定位理论“品牌=品类”的基础上引入了“需求”这一核心概念，并对“需求”背后的动力进行了进一步的拆解，从而开创性地提出“战略定位第一性原理”，实现了对定位理论的超越与升级，实现了从一个门派理论到商业本质的升华。

　　比如，黄天鹅鸡蛋，也是歌辉操盘的案例，原来品类定义叫“生食鸡蛋”，但是消费者却说“我不生食”，动机不强，需求也不强，品牌的天花板很低。

　　歌辉给出战略是，品类的界定变为“可生食鸡蛋”，别看小小改动一个字，背后大不同——把原来的生食变成了衡量鸡蛋品质的标准，而“达到日本可生食标准”，更是有了科学的量化依据，最终黄天鹅对接消费者对于“高品质鸡蛋”的需求，短短4年快速突破15亿规模，成为鸡蛋头部品牌之一。

　　根据上述方法论推演，名创优品在“品牌之争”的层面威胁不大，相比同类品牌，名创优品的领先优势仍然明显；而在“品类之争”层面，作为购买生活用品的渠道品类，虽然名创确实受到线上电商平台的冲击，但因为线上线下的区隔天然存在，线下逛街购物的顾客仍然存在，同时名创优品也能在线上参与经营；再看“需求”的争夺上，名创优品产品的生活属性还在，但是过往的“极致性价比优势”随着消费环境的变化，其“高级感”和“低价”的反差已经不够凸显了。

　　品牌的价值越高，对应需求的层次也越高。叶国富要将名创优品打造成“超级品牌”，就需要“超级价值”来支撑。

　　因此，名创优品新的战略机会在于“在性价比的基础之上，提供新的顾客价值，来升级顾客的消费动机”。

　　这个顾客价值的升级，是从对物质的理性追求，升级到“美好生活的向往”上的精神需求的满足。

　　美好生活是个感性价值，也就是说是个“情绪价值”。其实这两年我们听过很多类似词汇，比如“悦己经济”“兴趣消费”“爱自己”“小惊喜”等，都是情绪价值的一部分，据统计，全国有4.3亿年龄在15-59岁的女性，他们年消费支出高达10万亿人民币，具有很强的购买能力。

　　叶国富也是这么认可的，他心目中的美好生活是——“看到喜欢的又能轻松拥有”。你看，喜欢就是动机，轻松拥有就是减少“障碍”。

　　而“情绪价值”是个概念，必须通过具象化才能传递给消费者，最好的载体之一就是“好看好玩好用”的产品，而IP联名产品又是其中更为具象和典型的代表。

　　从宏观层面看，IP在全球有2万亿大市场。世界上的发达国家都是IP消费大国，比如美国、日本。

　　日本人均IP消费是中国的11倍，美国这一数据更恐怖，达到中国人均的60多倍。所以，中国市场IP消费的潜力是一座金矿，远未被充分挖掘。

　　在微观层面上，IP可以为名创优品在战略上多维赋能，比如价值升级、IP自带流量、提高商品溢价等。

　　另外，今天是一个碎片化传播时代，IP还会引发大量的打卡、分享等“自传播”。

　　无论从任何角度，IP都是一种战略升维。也就是说，名创优品联手歌辉开启了战略2.0时代，用IP打造超级品牌的时代。

　　在战略的指引下，围绕顾客触点和路径构建关键的战术动作，是战略取得成果的保障。这样的关键动作名创有五个。

　　从2017年起，名创优品就逐渐和粉红豹、Hello Kitty、漫威等全球知名IP合作。

　　但如果你经常逛名创优品，能够明显感知到，最近名创优品的IP合作的持续发力，不但频次越来越快，IP越来越丰富，产品设计也越来越深化，从先前的贴图模式，到如今深度的产品设计，IP产品有了很大的升级。

　　2023年暑期档，《芭比》电影大热，名创优品火速推出了超过120款SKU的芭比联名产品，并在全国多城落地了限定主题店，火爆内容给门店带来大量客流，商品供不应求，卖爆1亿。

　　实践证明，IP用户是非IP用户的人均贡献的263%，IP用户的消费频次也大幅提高，实现质的飞跃。

　　再说“超级品类”，举几个例子就能明白，比如优衣库的“超级品类”是轻薄羽绒服、摇粒绒和Heatech内衣，比如山姆的“超级品类”是牛肉等等。“超级品类”就是一提到这些品牌，顾客脑海中就会出现的“招牌菜”。

　　难点在于，名创优品的品类非常宽，全系有400多个品类，不可能每一个都平均用力，更不能盲目尝试，必须基于战略对市场竞争和消费动机等有充分的洞察。

　　歌辉与名创优品联手找到的两个最典型超级品类，一个是“香薰”，另一个是“盲盒”。

　　前面讲到，名创优品的消费者是很愿意为情绪价值买单，动机就是让生活更美好，香薰无疑提供了这样一个极佳的载体，气味是能够改善氛围、进而改善情绪。

　　原本名创优品的香薰主要集中在19.9-29.9元的价位带，对比其他品牌动则上百元的价格，虽然都是同样的原料和工艺，但是价值感天差地别。

　　歌辉与名创优品联手开创了大师香薰系列，为此产品线单独立项，从梳理概念、定品、定香型、定包装，再到市场推广，打法全面升级，升级之后的产品定价提升到79元，依然卖爆。

　　这也用实践证明，消费者不是不懂得好的产品，而是企业还需要进一步“供给侧改革”。

　　叶国富说过一句话，特别有感触：“什么叫生意？生意就是生生不息的创意。当你的创意结束了，你的生意就结束了，这是对生意最本质的理解。”

　　在歌辉看来，名创优品不能只把门店当作经营渠道，门店同样应该作为一个战略阵地，成为顾客链接的重要触点。从这个角度上看“超级门店”，就有了战略意义。

　　但是要打造“超级品牌”，就要“择高而立”，2023年名创优品选择在纽约时代广场开出了一家旗舰店，这也是历史上第一家在时代广场开旗舰店的中国品牌，本身具有极高的话题度。

　　除了海外，名创优品相继在成都、广州、上海等一线商圈开出多个“超级门店”，每个都排起长队，广州的旗舰店在暑假期间甚至都挤不进去。

　　与很多企业不同是，在高势能地段开旗舰店，往往只是为了单纯打品牌，而在歌辉战略看来，名创优品的“超级门店”能否盈利同样至关重要，因为名创优品过往固守在100-200平的小店业态，不敢突破，而充分验证“大店业态”的商业模型，是名创优品打开多业态战略空间，突破业绩瓶颈的重要手段。

　　从结果上来看，“超级门店”不但在品牌上颠覆了顾客对名创优品的认知，更是在业绩上不断开创新高，成为名创优品升级的一个缩影。

　　在传播学中，最高级境界叫“自传播”，单纯花钱砸广告谁都会，还不一定有效果。

　　你要知道，爱拍照、爱分享尤其是女生的天性，好看有趣的“内容”才值得被她们分享，成为她们的“社交货币”。而名创优品对于她们来说，简直是“内容取材中心”，因为名创优品的“门店”“IP”和“产品”特别丰富，而且不断上新，因此总能吸引很多达人、KOC自发地在小红书、抖音上分享，基于这个现象，名创优品构建了其特色的营销生态模型，包括门店、产品、私域会员，再配合上大众传播作为补充（比如门店周围住宅区和写字楼的媒体等）。举个例子你就明白：

　　比如，名创优品会把一些新的产品寄给KOC优先体验，爱分享是他们天性，于是把这些体验在小红书、微博、抖音上种草，有时候这些KOC甚至因为这些分享获得了千万级的曝光。曝光越强、分享意愿越强，KOC的雪球就越滚越大，这就让大量的用户成为撬动传播的杠杆。

　　叶国富说过一句话，“没有内容的产品是没有个性的、没有温度的，更没有吸引力”。

　　这其实就是UGC时代的特点，单纯靠付费让达人推广产品的效率是有限的，如何用“内容思维”与用户形成“互利互惠”的关系，才是解法。

　　名创优品曾披露，仅仅通过发展私域5万多名KOC这一项动作，就为品牌获得了超过17亿人次的曝光。

　　歌辉的另一个大洞察，就是在名创优品的Logo中提炼出Wink符号，以传递品牌“开心哲学”理念。

　　名创优品的价值观是“开心哲学”，所以，在名创优品所有的门店中，无论是门头还是侧窗，还是购物袋，还是艺术装置等，都有Wink符号的影子，冷冰冰的门店因此一下子变成了一个充满欢乐情绪的场域。

　　（作者备注：作为对比，你可以尝试着去无印良品的门店，再去名创优品的门店感受，无印良品是明显的冷淡风格，这也可能是日本经济失去三十年的一种情绪表达，但与当下国人的审美逐渐有了不少差异。）

　　比如，疫情期间人们普遍觉得很压抑，名创优品在广州的高德置地，做了一个“夹缝中的微笑”——在生活的夹缝中保持微笑，很多人来拍照打卡，发小红书说“有被治愈到”。

　　后来，名创还在全国8个城市中做了“保持微笑，指定美好”的造型，吸引了很多年轻人来打卡。

　　这是歌辉基于战略定位第一性原理，确定名创优品的升级方向，并聚焦关键动作，从而推动名创优品的战略升级。

　　我们前面讲到，名创优品是一个全球化品牌，其海外门店共计2487家，覆盖100+国家和地区。

　　20多年前，大名鼎鼎的诺贝尔经济学奖获得者、芝加哥经济学派代表弗里德曼，写过一个《世界是平的》三部曲，风靡全球，当时的全球化浪潮波涛汹涌。

　　但是，全球化是必然趋势也是商业自发秩序，在这个阶段，从国家战略层面，中国进一步推进高水平对外开放，推进贸易的全球化。

　　当年，日本前首相中曾根康弘曾经有一句话，他说：“在国际外交里，我左脸写着丰田，右脸写着索尼。”

　　一个国家真正被记住的，不是它有多大的领土，而是有多少世界级的品牌。品牌是一个国家、一个民族的符号，有多少品牌，就有多少影响力：

　　在企业层面，尽管艰难，坚定全球化也是长远且必然的战略选择。其一，全球是市场资源配置最优解，其二，全球化是一种视野和格局，视野有多宽，格局有多大，事业就能做多大。

　　名创优品卖的是“小用品”，叶国富做的却是“大生意”。从诞生之日起，名创优品一直就坚持全球化战略，做难而有价值的事情。叶国富说，名创优品要给全球的消费者，带来美好生活。

　　名创优品的全球化有巨大的想象空间，按照市场测算，全球可以有40000家名创优品店铺。

　　名创优品的出海，也是中国品牌出海从1.0阶段上升到2.0阶段的一个标杆样本。

　　最早期的中国企业出海，最开始其实是贸易加工和贸易代理模式。改革开放初期，我们承接了大量的西方国家的订单，但中国在“微笑曲线”的底部，只能赚一点OEM的钱，后来虽然可以ODM，但依然是辛苦劳力的钱，中国是所谓的“世界工厂”。

　　有产品无品牌，比如微波炉，中国微波炉一度占世界70%的市场，但国际上鲜有中国品牌，LG、松下等大牌的微波炉很多都是中国代工的，某品牌当时有一个“拧毛巾理论”，就是说干毛巾也要拧出最后一滴水，可见当时的代工利润有多薄。

　　从商业模式上，由原来的“代理+贸易”模式，升级到了“体系化创业”模式。如前所述，有清晰的系统化战略设计，这种高维的设计能够拉高所有门店的标准，系统提高竞争力。

　　在竞争战略上，从原来的“成本领先”升级到了“差异化价值”，名创在歌辉辅助下搭建的5个“超级动作”策略也全面出海。都说中国的零售业很“内卷”，其实良性内卷本质是一种商业的进化，中国具备竞争力的商业打法，无论对于欧美等发达国家还是东南亚地区发展中国家，都是一种降维打击。

　　在经营能力上，名创最大的转变就是由原来的“中国输出”上升为“全球本土化”。

　　全球化需要因地制宜，全球化叫Globalize，本土化叫Localize，二者的合体叫做Glocalization。就是说，既要有全球的视野和格局，又要有本土化的人才和对当地文化、风俗、社会的理解。

　　举个简单的例子，在东南亚“外穿拖鞋”是个名创优品的战略品类，在中东地区阿拉伯人喜好穿长袍，名创优品特别打造了一些正好可以装进长袍中的湿巾。

　　再例如IP，迪士尼系列、宝可梦系列这种全球IP就是基本盘，但不同地区又有不同的偏好，比如印尼人对三丽鸥情有独钟。而墨西哥人喜欢的IP——“Distroller”，没有在基本盘中，名创优品也会根据当地特色去定制。

　　有因必有果，2023年Q4，名创优品海外营收超14.9亿元，同比增长51%。

　　名创优品并非歌辉战略的唯一案例，从创始人在企业端9年“从0到500亿”打造平安电话车险，到歌辉团队屡屡助力名创优品、特步等名企破百亿，再到“从0到1”打造黄天鹅、高梵等品类冠军。

　　在歌辉操盘刀的案例中，我们甚至能够看到“道”的存在，所谓道，就是基本规律，也就是歌辉一直在讲的“战略定位第一性原理”。

　　作为“新一代战略实战咨询公司”，歌辉的确与众不同。复盘这一实战战略设计，有3点启发：

　　首先，“实战”这两个字最为关键。商业的实践远远大于门派理论，每个门派的理论既有精华部分，也有局限所在。歌辉战略的追求是去伪存真、兼容并包，做战略咨询行业中的实战大家。

　　第二点是，战略是企业家的头等大事，而定好战略、定准战略，离不开“第一性原理”的思考方式和能力。几年前，正和岛讲过一句话——“真正的高手都是直击本质的人”，而歌辉更是身体力行，用一个至简同时也至深的公式，简单优雅地揭示了战略定位背后的底层规律。

　　第三点，战略和战术其实是道和术的关系，过分关注战略忽视战术，或者过分沉迷战术，都会偏颇，应该是“道中有术、术中有道”，道术结合相得益彰，道术分离各显其害。比如，名创优品虽然找到“情绪价值”这个战略方向，也需要“五个超级”来支撑；同样，“五个超级”离开了“情绪价值”这个战略方向，也无法发挥作用、实现价值。